- プロジェクトを進める他にはたれかが運転席に座り舵をとらなければならない
- エンジニアは数ヶ月間かけて新しいチームに追いつくため、考えたり想像したりするための育成時間・空間が必要である
- リーダーはチームのために道を作り安心と安全に気を配る
- マネージャーは管理したくなる衝動を抑える
- マネージャーが労働者を「管理」しようと思い込むと、その思い込みが悲惨な結果につながる
- マネージメント病（常に管理しようと思い込む）の治療法はサーバントリーダーシップ
- サーバントリーダーシップで重要な事は執事や召使のようにチームに奉仕することである
- 奉仕する事では結果的にHRTの雰囲気をつくりだす事が目的である
- サーバントリーダーが管理するのは技術的側面とチームの人間関係である
- パフォーマンスが低い人には早めに対応することで成長させるか退席させるかの判断ができる
- 目標は常に小さくしておき、徐々に大きくできると望ましい
- 目標を小さくする事で小さな成功を何度も経験することができる
- 謙虚は自信がない事とは違う
- 個人のエゴをなくしチーム全体のエゴとアイディンティティを育てるべきである
- 謝罪する事で尊敬を獲得できる
- リーダーは障害が起きた際に障害を取り除くための答えを知る必要はなく取り除ける人を知るだけで良い
- 適切な答えを知るよりも適切な人を知る事こそに価値がある
- 多くの人はリスクを恐怖と感じるため前もって失敗してもいいという事をチームに知らせるべきである
- 「失敗してもいいからなんとかやってみよう」という気持ちが大切である
- 失敗は良い事であり、失敗によって多くの事を学べるのである
- 失敗がなければ成長はない
- 明確な目標を設定する事によりチームの高利率が劇的に向上する
- 難しいフィードバックを行う際は**「褒め言葉のサンドイッチ」**を使うのは避けたほうが良い
- 褒め言葉だけが頭に残り本当に伝えたい事が伝わらない可能性があるからである
- 建設的な批判をする場合は親心になって共感する
- エンジニアを幸せで生産的にするためにはモチベーションと方向性を与える必要がある
- 自分で考え行動できたときに初めて自律性があると言える